Führung

Was heißt Führung heute?

Führungskompetenz hat man nicht, man bekommt sie vom Mitarbeiter verliehen!

Mitarbeiter zu führen ist eine komplexe und anspruchsvolle Aufgabe, die sich in wesentlichen Aspekten von einer fachlichen Berufslaufbahn unterscheidet. Die praktische Umsetzung dieser Aufgabe ist für viele Führungskräfte schwierig, da häufig mehr Wert auf Management als auf Führungsthemen gelegt wird.

Der Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts erwartet Sinngebung, Entfaltung, die Möglichkeit, seine Kompetenzen weiterzuentwickeln und ein kreatives Arbeitsumfeld. Abwechslungsreiches und selbstständiges Arbeiten in flachen Hierarchien ist der Anspruch, den sie an die Führung haben, d. h. weniger managen und mehr führen.

Es sind besonders 3 Werte, die eine Führungskraft in ihrer Führungsaufgabe leiten sollte:

• Vertrauen
• Verantwortung
• Verbindlichkeit

Bei den sozialen Kompetenzen sind es besonders die Kommunikationsfähigkeit, die Beziehungsfähigkeit und die Konfliktfähigkeit, die eine gute Führungskraft auszeichnen. Sich Zeit zu nehmen, sich für die Belange der Mitarbeiter zu interessieren, Vorbild zu sein, sind Teil der wirksamen Führung.

Führungsstile

Bei Führungsstilen geht es um die personenbezogenen Aspekte der Führung. Sie sollen Hinweise geben, in welcher Weise Führungsverhalten am wirksamsten gestaltet werden kann. Führungsstil: Grundhaltung und daran orientierte Verhaltensmuster, mit denen eine Führungskraft ihre Führungsaufgaben wahrnimmt.  

Die 3 klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin

Welcher Führungsstil geeignet ist, lässt sich nicht generell festlegen, sondern ist abhängig vom Mitarbeiter, der Führungskraft selbst, der Aufgabe und den Rahmenbedingungen.

Das situative Führungsmodell von Paul Hersey und Ken Blanchard

Dieses Modell beruht auf 2 Grundkonzepten: dem Führungsstil und dem Reifegrad des Mitarbeiters, die aufeinander abgestimmt werden müssen.

Situatives Führen bedeutet, für jede Situation, jedes Ziel und jeden Mitarbeiter den jeweils optimalen Führungsstil zu wählen. Da ist es hilfreich, zunächst mögliche Führungsstile zu unterscheiden und zu analysieren.  

Aufgabenbezogenes Verhalten und mitarbeiterbezogenes Verhalten

Grundsätzlich lässt sich Führungsverhalten in zwei Kategorien einteilen: aufgabenbezogenes und mitarbeiterbezogenes Verhalten. Das aufgabenbezogene Verhalten betrifft konkrete Arbeitsanweisungen: was, wie, wo und wann getan werden soll. Dieses Verhalten wird auch als autokratisch bezeichnet. Mitarbeiterbezogenes Verhalten bezieht sich auf das Miteinander: gegenseitige Information, aktives Zuhören, unterstützendes Verhalten. Dieses Verhalten ist in erster Linie kommunikativ und demokratisch.

Extensive Forschungen an der Ohio State University (USA) haben gezeigt, dass es sich hierbei nicht um Entweder/Oder-Alternativen handelt, die sich gegenseitig ausschließen. Beobachtungen des tatsächlichen Verhaltens von Führungskräften haben im Gegenteil bewiesen, dass in der Praxis immer Mischformen von mitarbeiter- und aufgabenbezogenem Verhalten angewandt werden.

Tatsächlich lassen sich vier Arten von Führungsverhalten unterscheiden:

Welches dieser Verhaltensmuster zielführend ist, hängt von der Situation ab, d. h. von dem Ziel, das erreicht werden soll und von dem Mitarbeiter oder der Gruppe, die geführt werden soll. Menschen reagieren in verschiedenen Situationen unterschiedlich auf bestimmte Führungsstrategien. Wie erkennt man aber, wann welches Führungsverhalten angemessen ist?  

Die Reifesituation eines Mitarbeiters

Die Forschung zeigt einen Zusammenhang zwischen dem wahrscheinlichen Erfolg eines Führungsstils und der „Reifesituation“ einer Person oder Gruppe. Reife, in der englischen Fachliteratur auch als Maturity bezeichnet, wird dabei definiert als die Kombination von Können und Wollen.

Können meint die fachliche Qualifikation oder Fähigkeit eines Mitarbeiters. Beurteilungskriterien dafür sind das Wissen und die Erfahrung, die den Mitarbeiter in die Lage versetzen, Verantwortung für eine bestimmte Aufgabe und das Ergebnis zu übernehmen.

Wollen meint die Motivation oder Bereitschaft, diese Verantwortung anzunehmen. Kriterien sind der Wille, das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und ein Maß an Identifikation mit der Aufgabe.

In der Kombination dieser beiden Variablen lassen sich vier Reifesituationen unterscheiden:

Reife ist dabei immer aufgabenspezifisch zu sehen. Jede Person kann in verschiedenen Bereichen, bezogen auf spezifische Aufgaben, mehr oder weniger fähig oder willig sein, die alleinige Verantwortung zu übernehmen. Ein Beispiel: Ein Verkäufer, der bei seinen Kundenbesuchen durch hohe Reife besticht, kann beim Ausarbeiten und Formulieren von Kundenofferten weit weniger Fähigkeit und/oder Bereitschaft zeigen. Dementsprechend muss die Führungskraft reagieren: Während der Verkäufer für seine Kundenbesuche nur wenige Direktiven braucht, sollte er bei der Ausarbeitung der Offerten mehr unterstützt werden. Klare Anweisungen und Kontrollen helfen hier dem Mitarbeiter, sich auch in diesem Bereich weiterzuentwickeln.

Je unreifer ein Mitarbeiter in einer bestimmten Situation ist, desto wichtiger ist es, ihn durch aufgabenbezogenes Verhalten mit klaren Anweisungen an der Hand zu nehmen. Dies ist keinesfalls mit einem unfreundlichen oder unpersönlichen Umgangsstil gleichzusetzen. „Wenig mitarbeiterbezogenes Verhalten“ besagt nur, dass die Führungskraft mehr Zeit in konkrete Arbeitsvorgaben als in sozio-emotionale Unterstützung investiert.

Je reifer ein Mitarbeiter ist, desto wichtiger wird mitarbeiterbezogenes Verhalten. Das bedeutet wiederum nicht, dass auf klare Vorgaben verzichtet werden soll. Die Ziele werden nach wie vor von der Führungskraft bestimmt. Dem Mitarbeiter werden jedoch Entscheidungsspielraum und Mitspracherecht in Bezug auf die Vorgehensweise eingeräumt.

Führungsstile in Relation zur Mitarbeiterreife

Mit dem Begriff der Reife steht also ein wichtiges Kriterium zur Wahl des geeigneten Führungsstils zur Verfügung. Dies lässt sich noch weiter differenzieren, wenn man die Führungsstile im Einzelnen betrachtet.

1. Diktieren ist der geeignete Stil für die niedrige Reifesituation (R 1). Wenn sowohl Fähigkeit als auch Bereitschaft fehlen, um alleine die Verantwortung für eine Aufgabe zu übernehmen, helfen nur klare spezifische Anweisungen und enge Kontrolle der einzelnen Arbeitsschritte. Nichteingreifen bedeutet Akzeptanz von Fehlverhalten: Es würde als Schwäche und Lob für schlechte Leistung ausgelegt. Diktieren bedeutet also ein hohes aufgaben- und wenig mitarbeiterbezogenes Verhalten.

2. Argumentieren ist die sinnvolle Methode für eine niedrige bis mittlere Reifesituation (R 2). Menschen, denen zwar wesentliche Fähigkeiten fehlen, die aber willens sind, Verantwortung zu übernehmen, brauchen neben richtungsweisenden Vorgaben sozio-emotionale Unterstützung, die ihre Begeisterung fördert und belohnt. So werden Vorgehensweisen zwar immer noch zugewiesen, die Führungskraft argumentiert und erklärt jedoch das „wozu“ und „warum“. Argumentieren bedeutet hohes aufgaben- und hohes mitarbeiterbezogenes Verhalten.

3. Partizipieren ist der Stil für die mittlere bis hohe Reifesituation (R 3). Mitarbeiter, die zwar die ausreichende Qualifikation haben, aber mangelndes Selbstvertrauen und/oder geringe Begeisterung zeigen, um alleine die Verantwortung für das Ergebnis zu tragen, müssen durch aktives Zuhören und verstärkte Kommunikation unterstützt werden. Entscheidungen sollten gemeinsam getroffen werden, um das Selbstvertrauen zu stärken. Dies verlangt niedriges aufgaben- und hohes mitarbeiterbezogenes Verhalten.

4. Delegieren passt zur höchsten Reifesituation (R 4). Mitarbeiter mit hoher Qualifikation und Motivation werden am besten durch großzügigen individuellen Entscheidungsspielraum unterstützt, wobei sich der Spielraum auf das Vorgehen, nicht die Wahl der Ziele bezieht. Dies entspricht wenig aufgaben- und wenig mitarbeiterbezogenem Verhalten. Zuviel direktives oder sozio-emotionales Agieren können hier als fehlendes Vertrauen oder Einschränkung aufgefasst werden.

Situatives Führen als kontinuierlicher Prozess

Es gilt grundsätzlich immer zu bedenken, dass weder Mitarbeiterreife noch Führungsstil festgeschriebene Konstanten sind. Zum einen können Mitarbeiter zu verschiedenen Zeitpunkten für dieselben Aufgaben unterschiedlich „reif“ sein. Zum anderen beeinflusst der ausgeübte Führungsstil die Reifesituation der Mitarbeiter.

Regelmäßige Leistungsüberprüfungen und Neueinschätzungen sind darum ebenso wesentlich, wie eine Anpassung des gewählten Führungsstils an die individuelle Entwicklung des Mitarbeiters oder der Gruppe. Der Prozess vom Diktieren zum Delegieren wird in der Realität kaum linear verlaufen. Entwicklungsschritte vor und zurück sind normal. Mitarbeiter können z. B. zeitweise Motivationsverluste zeigen und müssen dann durch verstärktes mitarbeiterbezogenes Verhalten unterstützt werden. Ebenso kann eine aktuelle Qualifikationsschwäche wieder stärkere Vorgaben und Kontrollen verlangen.

Zusammenfassung

1. Effektives Führen bedeutet situatives Führen. Erste Voraussetzung dazu ist, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter genau kennt. Und zwar sowohl als Einzelperson als auch als Mitglied einer Gruppe. Individuen oder Gruppen entwickeln mit der Zeit spezifische Verhaltensmuster und Arbeitsweisen. Sollen diese beeinflusst werden, muss zwischen der Reifesituation der Gruppe und des einzelnen Mitarbeiters differenziert werden. Während ein Führungsstil für eine bestimmte Gruppe geeignet ist, kann es oft angebracht sein, sich einzelnen Mitarbeitern gegenüber völlig anders zu verhalten.

2. Die Reifesituation ist aufgabenspezifisch und situationsbedingt zu sehen. Sie verändert sich laufend und macht damit auch eine ständige Anpassung des Führungsverhaltens nötig.

3. Die Anpassung des Führungsstils sollte behutsam und Schritt für Schritt geschehen. Erfolgreiches Führen ist ein Prozess, der gegenseitiges Vertrauen und Respekt schaffen soll, um so positives Wachstum für alle zu bewirken. Dies kann nur allmählich geschehen. Sprunghafte Veränderungen im Führungsverhalten bewirken Verunsicherung und schaden dem Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Führungstechniken

Führen heißt kommunizieren

Erfolgreiche Führung baut wesentlich auf eine gelungene Kommunikation auf. Darum gehört die Kommunikationsfähigkeit zu den Kernkompetenzen einer wirksamen Führungskraft. Bewusstsein für die Grundregeln der Kommunikation und das Beherrschen der Feedbacktechnik tragen zur guten Kommunikation bei.  

Grundregeln der Kommunikation

1. Der Mensch kommuniziert immer! Menschen senden unablässig Signale und Botschaften (verbal, nonverbal, beabsichtigt, unbeabsichtigt).

2. Der Empfänger bestimmt die Botschaft! Die Art der Übermittlung von Botschaften beeinflusst stets auch den Empfang (Lautstärke, Tonfall, Mimik, Sprechausdruck).

3. Entscheidend ist nicht die gesendete, sondern die empfangene Botschaft! Die tatsächliche Kommunikation besteht aus den empfangenen Botschaften, leider oftmals allen guten Absichten zum Trotz.

4. Ein vollständiges Gespräch besteht aus drei Phasen! (Gesprächsauftakt – Gesprächsverlauf – Gesprächsabschluss) Für den Verlauf und Abschluss ist der Auftakt oft entscheidend.

5. Kommunikation ist keine Einbahnstraße! Erfolgreiche Kommunikation in Gesprächen erfordert immer einen wechselseitigen Gedankenaustausch - zuhören und ausreden lassen auf Gegenseitigkeit!

Die Feedback-Technik: Rückmeldungen konstruktiv geben

Feedback ist ein zentrales Kommunikationsinstrument. Wir haben alle einen bestimmten Eindruck von anderen Menschen. Dieser Eindruck wird jedoch nur selten an den anderen weitergegeben, vor allem, wenn uns etwas am Verhalten des anderen stört. Durch das Feedback können dem Mitarbeiter und auch Vorgesetzten neue Lernmöglichkeiten aufgezeigt werden, die sich aus der Diskrepanz von Selbst- und Fremdbild ergeben.

Wichtig ist es, festzuhalten, dass Feedback nicht grundsätzlich richtig oder falsch ist. Es spiegelt vielmehr die subjektive Wahrnehmung eines anderen Menschen wider.

Feedbackgeber: Um mit Feedback umgehen zu können, sollte es folgendermaßen formuliert werden:

• Was habe ich gehört/gesehen?
• Was deute ich daraus?
• Wie wirkt das auf mich?
• Was wünsche ich mir stattdessen?

Feedbackempfänger: Jeder Feedbackempfänger entscheidet darüber, ob er die Wirkung, die er erzielt hat, beibehalten oder verändern möchte, deswegen

• hört er zu
• fragt er gegebenenfalls nach
• rechtfertigt er sich nicht
• entscheidet selbst, ob er sich verändern möchte

Führen heißt Mitarbeiter wachsen lassen

Delegation fördert selbstständiges, eigenverantwortliches Arbeiten, lässt Mitarbeiter Mit-Verantwortung tragen und ermöglicht, dass Mitarbeiter in Themen/Aufgaben hinwachsen können. Es braucht Vertrauen der Führungskraft in die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter und die Bereitschaft der Führungskraft, loszulassen und den Mitarbeiter zu begleiten.  

Die 5 Ws der Delegation sind der Weg für die Führungskraft in die gute und effektive Delegation (= Übertragen von Kompetenzen und Verantwortung).

Was (was genau ist die Aufgabe, präzise formuliert, mit klaren Entscheidungskompetenzen) Wer (wer kann die Aufgabe am besten erfüllen) Wann (wie ist der Zeitrahmen, der dem Mitarbeiter zur Verfügung steht möglichst genau) Warum (erklären, warum man gerade diesen Mitarbeiter ausgewählt hat) (Wie) (falls erforderlich, den Weg bereits vorgeben, ansonsten wäre es besser, dem Mitarbeiter Freiraum zu geben)

Gute Delegation bietet mehrere Vorteile:

• Entlastung der Delegierenden und damit nach einer gewissen Zeit auch ein besseres Zeitmanagement
• Nutzen und Fördern der Fähigkeiten von Mitarbeitern
• Motivation durch Verantwortungsweitergabe

Führen mit Zielen (MbO – management by objectives)

MbO gehört zu den bekanntesten Führungsmodellen, das auf Erkenntnissen von Peter Drucker (1909 – 2005) zurückgeht. Viele der heute gängigen Managementbegriffe wurden durch ihn geprägt.

Nutzen:

• Entlastung der Vorgesetzten
• Mitarbeiter haben bei der Zielerreichung große Freiheit, dadurch hohe Identifikation und Kreativität
• Partnerschaftliche Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird gefördert
• Erleichterung gerechter Beförderung und Entlohnung

  Vorgehensweise:

• Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam ein Zielsystem aus
• Regelmäßige Zielüberprüfung und –neufestlegung
• Aufbau eines Kontrollsystems
• Festlegung des Entscheidungsspielraums

Mögliches Konfliktpotenzial:

• Zielkonflikte sind möglich
• Exakte Zielplanung notwendig, ungenaue Zielformulierung führt zu Konflikten
• Gefahr der Überkontrolle und Totalüberwachung

MbO kann bei allen Mitarbeitergruppen angewendet werden. Voraussetzung ist die Fähigkeit der Vorgesetzten zur Delegation und die Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter. Außerdem müssen die Mitarbeiter die Fähigkeit zu selbstständigem Denken, Handeln und Entscheiden besitzen.

Zusammenfassung

Führung ist dann wirksam, wenn eine Führungskraft durch ihre Führung die 3 Leistungsebenen des Mitarbeiters positiv beeinflusst:

• Leistungsbereitschaft
• Leistungsfähigkeit
• Leistungsbedingungen

d. h. die Führungskraft hat die Kompetenz, wertvolle Mitarbeiter zu gewinnen und ihre Lust auf die Aufgaben zu wecken, Mitarbeiter zu fördern, d. h. die Potenziale zu erkennen und zu entwickeln und Mitarbeiter zu halten, d. h. Rahmenbedingungen zu schaffen, die attraktiv und erstrebenswert sind.  

Literatur

• Jill Schmelcher, Stefan Thamm: Arbeitspapier „Führung neu leben“. Der mündige Mitarbeiter fordert eine mündige Führungskraft. Nürnberg 2007. ISBN: 3-938246-03-0

• Jill Schmelcher, Marion Witte, Richard Linxweiler: „Die unsichtbare Kraft“. Mit gelebter Unternehmenskultur zum Erfolg. Wiesbaden 2002. ISBN: 3-409-11990-6

• Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. ISBN-10: 3593382318

• Irena Baumgartner, Anna Beinlich, Jill Schmelcher: „Den Wandel gestalten – Strategisches Change-Management“. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen. Nürnberg 2010. ISBN: 3-938246-06-5

Autorin

Jill Schmelcher, Beiratsvorsitzende und Gesellschafterin von Weissman & Cie.

Workshops und Seminare

• Seminar am 03.07.2012: Mitarbeiterbeteiligung: Ein wichtiges Motivationsinstrument